房产企业如何降本增效？
房地产企业的成本构成主要是土地成本、建设成本和财务成本，其中土地成本受宏观经济调控影响较大且短期内无法降低；财务成本中的融资费用受到金融环境的影响也需要持续关注；所以，要想有效降低成本，我们需要从以下方面入手： 一、规划成本 开发项目的成本与项目大小密切相关，因此需要合理控制项目的面积，通过多联售的方式实现利润最大化（多联售是指将一个地块分成几个部分来销售）。对于非开发项目，则可通过租赁的方式来解决，一方面可以降低一次性投入的成本，另一方面也可以获得一定的收益。
二、采购成本 无论是开发项目还是非开发项目都需要大量的物资采购，如装修材料、设备等，因此需要做好采购的计划和成本预算工作，并通过招投标等方式选择合适的供应商，从而降低采购的价格。
三、融资成本 对于房地产企业来说，融资是一项非常重要的工作，合理的融资可以帮助企业降低资金的占用成本，过高的融资成本则会增加企业的负担。在融资的时候需要综合考虑资金的时间价值以及财务成本，选择合适自己的融资方式。 目前国内房地产企业的融资渠道主要包含银行贷款、信托计划、房地产公募基金、ABS等等。 1.银行信贷 商业银行对企业贷款一般要求抵押或担保，而房地产企业的贷款一般需要以商品房作为抵押或者找第三方担保公司进行担保，由于抵押物的估值通常低于实际价值，因此在贷款审批的过程中会存在评估价较低的情况，从而增加借款人的融资成本。 银行对于单笔金额较大的贷款可能会有相应的优惠利率，但对于中小型企业或者单笔金额较小的贷款往往收取较高的手续费及管理费。
2.信托计划 信托作为一种资产管理产品，可以有效整合社会闲散资金，满足房地产开发企业对于资金的需求。同时，由于信托具有贷款承诺函的功能，所以在融资上比一般的借款更加便捷。但信托的融资成本一般较高，在目前的市场环境下平均融资费率约为10%/年。
3.房地产公募基金 房地产公募基金可以通过发行股票的形式募集资金，然后用于购买房地产资产，是目前比较新型的融资方式之一。虽然可以带来一定的增量资金，但是相比直接融资，它的规模还是相对较小。
4.ABS 通过结构型产品设计，将资产的未来收益权分割转让给投资者，同时在交易结构中引入担保环节，以保证投资者权益。相对于信托计划而言，ABS的审核流程更为简单，融资速度更快，融资价格也相对更低。
在房地产行业高速发展的十年间，其商业模式、运营方式、盈利模式已基本固化。一旦行业进入下行阶段，就会处处受限、捉襟见肘，最严重时不得不依靠价格战来缓解资金压力，而这样的恶性竞争最终也会伤害整个行业。
在大环境不利的情况下，唯有积极主动自我变革，从关注表观业绩到回归经营本质，从追求规模化到提升品质感，从聚焦于增量到深挖企业内部潜能，通过管理赋能和创新引领，在保证安全的前提下实现有质量的增长。
从组织效率上提升管理水平
房地产项目开发具有周期长、流程复杂、涉及专业繁杂等特点。为确保各个环节业务有序进行，大型房地产企业往往采用职能型和项目型的混合制组织结构，但在实施过程中可能面临以下问题：一是条块分割导致信息不对称，部门之间壁垒高，横向协调性差，不能形成合力；二是人员冗杂，机构臃肿，人浮于事，既增加人力成本，又降低整体协作效率；三是专业管控部门与属地运营部门权责不清晰，事权财权无法匹配。
对此，组织架构应强化事业部管理，按照区域设置小而精的运营团队；前、中、后台职责划分明确，前、后台向中台全面业务赋能；同时，注重中台的专业能力和经营判断，合理配置事权、财权和分配权。
以制度落地为管理导向
“有规不依、违规不究”的现象在房地产企业较为突出，究其原因，一方面是制度不合理，与实际脱节，缺乏可执行性；另一方面则是一些管理者“人治”思维严重，使制度流于表面、执行不深入。
制度制定应坚持“三导向”：一是从实际业务需求出发，以问题为导向，防止“为管而管”；二是从管理效率和效果出发，以价值为导向，防止“繁文缛节”；三是从制度连续性出发，以稳定为导向，防止朝令夕改，让制度在管理中真正发挥作用。
重视标准化管理的推广力度
标准化管理有利于实现成本、质量、工期的控制和提升。然而，在实际推广和应用过程中，易受一些主客观因素影响而流于形式，比如，一些领导凭个人经验管理项目，认为标准化管理约束了个人能力，造成不配合；或缺乏统一、明确、严格的考核机制，导致全员参与程度不够，标准不落地。同时，由于管理不严格或人为原因，存在部分标准跟不上时代发展、与实际脱节的情况。
标准化管理应在企业内部充分宣传其重要性，从上至下全面贯彻；应强化落地考核，促进全员参与；此外，针对项目特性，做好标准更新与个性化需求的平衡，保持标准的科学合理性。
强化激励约束机制建设
房地产企业涉及的业务链条很长，除了市场管理和产品管理外，与生产施工密切相关，“工期”始终是一个重要指标，工期短意味着资金占用时间少，周转率快。
因此，工期管理与各业务部门关系紧密，如何建立全周期、全员、全方位的工期管理体系？应在工期节点达成上对多业务部门的协作联动设立奖罚措施并严格执行，让项目管理、招标采购、营销、设计、生产联动配合，形成合力，实现效率最大化。
加强人才队伍建设
房地产企业要实现从高速度发展向高质量发展的转变，并在未来与产业融合过程中获取新的市场，离不开人才的支撑。
人才队伍建设存在一些问题：一是用人导向易受企业不同时期战略需求或高层意志影响，存在短视和随意性；二是绩效管理只注重考核结果，与个人发展和培训提升联系不够紧密；三是对“90后”为代表的新员工的诉求和管理方式研究不够深入。
人才培养应建立以业绩贡献为导向的用人机制，搭建人才发展双通道，尊重个性，在“高流动”时代建立有温度的“选育用留”机制，让优秀人才留得住、用得好。
